Krisenmanagement für Unternehmen

Kommt das Unternehmen in eine Krise, so ist eine wichtige Maßnahme für das Gelingen einer Unternehmenssanierung die Organisation des Krisenmanagements. Die Art und Weise der Organisation des Krisenmanagements hängt dabei ganz wesentlich davon ab, in welchem Stadium der Krise die Geschäftsführung des Unternehmens erkannt hat, dass das Unternehmen überhaupt sanierungsbedürftig ist.

Organisation bei vorausschauenden Unternehmenssanierungen

Bei vorausschauend handelnden Unternehmensleitern wird die Sanierungsbedürftigkeit frühzeitig erkannt werden. Dies kann z.B. der Fall sein, wenn die Analyse der Entwicklung des Umsatzes und des Ertrags einen nicht nur kurzfristig und vorübergehend negativen Trend aufzeigt. Damit lässt sich oftmals vorhersagen, dass und sogar wann eine Liquiditätskrise eintreten wird. So gibt z.B. die sogenannte Burnrate eine Aussage darüber, wie schnell vorhandenes Kapital verbrannt wird und wann eine ernste Liquiditätskrise beginnt. Je früher diese Entwicklung erkannt wird, desto früher kann entgegengesteuert werden, so dass die Liquiditätskrise dann vielleicht tatsächlich gar nicht oder zumindest nur abgeschwächt eintritt.

Die Erkenntnis der Sanierungsbedürftigkeit wird sich bei vorausschauenden Unternehmenssanierungen auf einen kleinen Kreis, z.B. auf das Management und diejenigen beschränken, die die Finanzzahlen des Unternehmens und ihren Trend kennen. Insbesondere wird die Sanierungsbedürftigkeit auch den Mitarbeitern des Unternehmens nicht bekannt sein. In diesem Stadium verfügt das Unternehmen noch über ausreichend Liquidität, so dass alle Gläubiger bezahlt werden. Vollstreckungen drohen noch nicht. Ein Vertrauensverlust bei Gläubigern und Geschäftspartnern ist noch nicht eingetreten.

In einem solchen Falle kann das Krisenmanagement durch Bildung eines Krisenstabs aus eigenen Mitarbeitern unter Hinzuziehung externer Berater organisiert werden. Die Sanierungsverhandlungen werden in diesem Falle lediglich mit den wichtigsten Geschäftspartnern, insbesondere der Hausbank, geführt. Diese werden in der Regel kooperativ und verständig genug sein, die Verschärfung der Krise erst gar nicht entstehen zu lassen. Sie werden gemeinsam ein Konzept erarbeiten und durchführen, wie auf den drohenden Verbrauch der Restliquidität reagiert wird. Weder Mitarbeiter noch Kunden oder Lieferanten erfahren, dass das Unternehmen in den Beginn einer Unternehmenskrise eingetreten ist. Ein Imageschaden für das Unternehmen und sein Fortkommen wird vermieden.

Organisation, wenn die Krise schon ernst ist

Ist die Krise schon ernst, wurden vom Management alle Frühwarnungen für den Beginn der Krise missachtet. Die Liquidität ist aufgebraucht und die Hoffnung, dass sich alles von selbst richten wird, hat sich nicht realisiert. Die ersten Vollstreckungen sind kurzfristig zu erwarten. Das Vertrauen in das Management wird in diesem Falle meist bereits erheblich reduziert sein, wenn eine Reaktion erst erfolgt, nachdem der Eintritt einer ernsten Krise unmittelbar bevorsteht.

Hier ist schon zweifelhaft, wer Initiator für eine Unternehmenssanierung sein kann. Ist der Geschäftsführer auch alleiniger oder mehrheitlicher Gesellschafter oder ist der Schuldner eine natürliche Person, z.B. ein Einzelunternehmer, wird die Initiative für eine Sanierung maßgeblich von außen kommen müssen. Dabei kommt in erster Linie die Hausbank in Betracht, die klare Worte mit ihrem Kunden spricht und die weitere Finanzierung davon abhängig macht, wie einsichtig und kooperativ der Geschäftsführer oder Unternehmer ist.

In diesem Falle ist der Gesellschaftergeschäftsführer oder Unternehmer auch kaum mehr als alleiniger Sanierer geeignet, da er, wenn überhaupt, so nur zum Teil aus seinen Fehlern gelernt hat, und nicht mehr über das notwendige Vertrauen bei den von der Sanierung Betroffenen verfügen wird. Sanierer kann und sollte hier nur eine Person sein, die dem Gesellschaftergeschäftsführer oder dem Unternehmer an die Seite gesetzt wird und die nicht vom Gesellschaftergeschäftsführer oder Unternehmer abhängig ist. Dies könnte z.B. durch ein von den Banken und Großgläubigern vorgeschlagener Sanierer sein, der als Manager auf Zeit in das Unternehmen geht und zusammen mit dem Gesellschaftergeschäftsführer oder Unternehmer die Sanierung betreibt.

Organisation, wenn die Krise verschleppt wurde

Wurde die Krise vom Management verschleppt, z.B. weil die Sanierungsbedürftigkeit erst erkannt wird, nachdem die vorhandene Liquidität ausgeschöpft ist und die Gläubiger bereits gegen das Unternehmen Vollstreckungen durchführen, so ist dieses Management weder als Initiator noch als Träger des Krisenmanagements geeignet. Die Fähigkeit zum richtigen Umgang mit der Krise muss dem Management abgesprochen werden. Das für den Erfolg der Sanierung notwendige Vertrauen in das Krisenmanagement kann in einem solchen Falle kaum bestehen oder hergestellt werden.

Hier muss es zur Auswechslung des Managements kommen. Handelt es sich bei dem Management um Fremdgeschäftsführer muss die Initiative für die Sanierung von den Gesellschaftern ausgehen, die den Geschäftsführer abberufen und eine neue Geschäftsführung bestellen. Ist dagegen, wie häufig, der Geschäftsführer auch alleiniger oder mehrheitlicher Gesellschafter oder ist der Schuldner eine natürliche Person, z.B. ein Einzelunternehmer, so hängt der Erfolg der Sanierung letztlich nur von dessen Einsichtsfähigkeit ab. Die Übermittlung der notwendigen Schritte muss vor allem von den Banken, aber auch von den Beratern des Unternehmens kommen. Ist der Gesellschaftergeschäftsführer uneinsichtig, wird er kaum eine Chance auf Sanierung und Erhalt seines Unternehmens haben.

Es bliebe in diesem Falle nur noch die Möglichkeit, dass eine andere Gruppe von Personen die Initiative für die Sanierung des Unternehmens übernimmt. Dies könnten z.B. der Betriebsrat oder eine Gruppe von Gläubigern sein. In einem solchen Falle würde die Sanierung über eine gläubigerseits erfolgte Stellung eines Insolvenzantrages und einem engagierten Insolvenzverwalter erfolgen, der den Betrieb an eine Auffanggesellschaft überträgt.