- den Geschäftszweck,
- die Erfolgsmaßstäbe,
- die kognitiven Strukturen,
- die Entscheidungsstrukturen sowie
- die Arbeits- und Kommunikationsstile.
Die Ziele und Geschäftszwecke, die sich ein Unternehmen setzt, beeinflussen sehr stark die Arbeitsweise und die Unternehmenskultur. Das eine Unternehmen will Marktanteile gewinnen, das andere die Technologieführerschaft in einem Nischenmarkt besetzen. Das eine Unternehmen setzt auf kurzfristige Erfolge und hohe Kapitalrendite (Shareholder Value), das andere Unternehmen bevorzugt eine dauerhafte Stabilität und nimmt dadurch eine geringere Kapitalrendite in Kauf. Ferner liegen ungeschriebene Ambitionen vor, die es herauszufinden gilt.
Das übernehmende Unternehmen muss erforschen, welche Motivatoren beim Übernahmekandidaten für dessen Erfolge verantwortlich sind. Dies können Status, Einkommen, Führungsverantwortung oder Arbeitssicherheit sein.
Kognitive Strukturen sind bestimmend, wie die Realität im Unternehmen wahrgenommen und verarbeitet wird. Ferner ist zu untersuchen, ob Probleme eher durch die Suche nach neuen Möglichkeiten oder durch den Rückgriff auf spezifische und konkrete Erfahrungen gelöst werden.
Bei den Entscheidungsstrukturen ist zu untersuchen, wie hoch die Risikobereitschaft der Führungskräfte ist und ob Entscheidungen eher im Konsens oder im Wettstreit der Meinungen getroffen werden, welcher Zeithorizont bei den Entscheidungen berücksichtigt wird und ob das Management auf Planung-Entscheidung-Kontrolle setzt oder ob das Führungssystem Management by Motivation vorherrschend ist.
Und schließlich sind die Arbeits- und Kommunikationsstile zu untersuchen, ob Teamarbeit oder individuelle Verantwortung betont wird, wie das Arbeitsklima ist, ob offen und viel oder versteckt und wenig kommuniziert wird und ob sich die Kommunizierung im wesentlichen auf Überflüssiges oder Bedeutungsvolles bezieht. Und schließlich ist zu untersuchen, welche Technologien am Arbeitsplatz eingesetzt werden und welche Mythen sich im Unternehmen gebildet haben.
Der Aufwand für eine kulturelle due diligence ist relativ gering, der Schaden bei einem Unterlassen oder einer unsorgfältigen Durchführung aber gewaltig. Man spricht daher von einem sog. Merger-Syndrom. Fusionsbedingtes Nachlassen der Motivation, steigende Unzufriedenheiten und innere Kündigungen führen zu Produktionsrückgängen, Qualitätsverlusten und ansteigender Fluktuation.