7 Stufen der Unternehmensgründung

Stufe 4: Gestaltung der Arbeitsorganisation

Zwischen den Begriffen Unternehmensgründung und Existenzgründung gibt es grundsätzliche Unterschiede. Als Existenzgründung werden meistens Gründungen bezeichnet, in denen die Gründer eine Art Ersatz gegenüber einer unselbständigen Tätigkeit als Arbeitnehmer suchen - mit einem Hauch an Freiheit, Selbständigkeit und Unternehmertum. Die Unternehmensgründer sind dagegen in der Regel auf ein bestimmtes unternehmerisches Ziel fokussiert. Sie wollen ein bestimmtes Produkt, eine Dienstleistung oder ein Know-how vermarkten oder sie wollen als Hersteller oder Distributor tätig werden. Und oftmals haben sie sich - gerade heute im Zeichen der Globalisierung und des Zusammenwachsens der Wirtschaft im Euroland - das Ziel gesetzt, nicht nur regional tätig zu sein.

Diese gesetzten Ziele sind maßgeblich bei der Frage der Arbeitsorganisation. Während der typische Existenzgründer seine Arbeit allein, vielleicht noch unter Mithilfe (meist Ausbeutung) der Familienmitglieder betreibt, ist der Unternehmensgründer auf die Mithilfe einer nicht unerheblichen Anzahl fremder Personen angewiesen. Damit stellen sich für den Unternehmensgründer maßgeblich Fragen der Arbeitsorganisation.

Der junge Unternehmensgründer unterschätzt die Anforderungen an eine optimale Arbeitsorganisation und die Risiken einer falschen Arbeitsorganisation. Nicht wenige Unternehmensgründungen scheitern deshalb nach erfolgreichem Start in der Phase der Expansion.

Je nach Anzahl der mitarbeitenden Personen sind unterschiedliche Arbeitsorganisationen notwendig. Diese unterschiedlichen Organisationsformen und ihre unterschiedlichen Anforderungen an die Unternehmensführung muss der Unternehmensgründer mühsam erlernen. Für die typischen Unternehmensgründungen lassen sich die Phasen der Entwicklung der Arbeitsorganisation in drei Phasen einteilen, nämlich in die erste Phase der Mitarbeit bis zu fünf Personen, in die zweite Phase der Mitarbeit von sechs bis 20 Personen und in die dritte Phase der Mitarbeit von 21 bis 100 Personen. Manche Unternehmensgründer entwickeln ihr Unternehmen nur bis zur zweiten Phase - und tun gut daran, da die Risiken einer fehlerhaften Arbeitsorganisation in der dritten Phase exponentiell steigen.

Die erste Phase der Arbeitsorganisation ist für den Unternehmensgründer noch überschaubar und managbar. Er steht mit den mitarbeitenden Personen ständig in Kontakt und bringt damit seine langfristigen Unternehmensziele und die kurzfristigen Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung gut hinüber. Die Mannschaft versteht sich als Team, ist motiviert und bereit, größtmögliche Leistung zu erbringen. Damit wird der Betrieb effektiv geführt und hat damit meist gegenüber der Konkurrenz einen Vorteil. Überstunden werden gerne gemacht, ohne dass dafür entsprechend hohe finanzielle Forderungen erhoben werden. Die Mitarbeiter denken mit und bringen in der Regel eigene Gedanken ein. Ein kommunikativer Virus wird, wie in einer Familie, schnell, oftmals auch heftig ausgetragen und so schnell die kommunikative Problematik aufgetreten ist, ist sie bereits wieder beseitigt. Das festigt die Zusammenarbeit und befreit sie von der Ablagerung schwerer und für das Unternehmen meist finanziell stark belastender Störungen im zwischenmenschlichen Zusammenwirken.

Schwieriger ist dann bereits die Organisation der Mitarbeit in der zweiten Phase. Die Kommunikation zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern ist hier bereits in mehrfacher Weise stark eingeschränkt. Schon allein durch die erhöhte Anzahl der Mitarbeiter reduziert sich der persönliche kommunikative Zeitanteil gegenüber jedem Mitarbeiter. Hinzu kommt, dass die Unternehmensführung infolge erhöhter Schlagkraft auch erhöhten Anforderungen ausgesetzt ist und damit weniger Zeit als vorher mit seinen Mitarbeitern verbringen kann. Infolge des erhöhten Kosten- und Arbeitsumsatzes nehmen nunmehr Bank- und andere Finanzierungsgespräche und die Vorbereitungen hierauf exponentiell zu. Sie nehmen dadurch der Unternehmensführung ungeahnt große Zeitanteile weg. Im Hinblick auf die hohen Kosten des Unternehmens muss nunmehr stets garantiert sein, dass die Umsatzentwicklung damit einhergeht, andernfalls die Finanziers unruhig, unangenehm und sodann gefährlich werden. Das Management muss sich nunmehr mehr als vorher die Fragen nach dem richtigen Wege und nach der richtigen Methode der Unternehmensführung stellen - und dies alles in Phasen, in denen das Management selbst noch nicht die nötigen Erfahrungen im Umgang mit stets neuen Anforderungen aufweist.

In dieser Phase verändern sich die Wahrnehmungsfilter bei Belegschaft und Unternehmensführung. Die Unternehmensführung zieht sich bedingt durch die neuen Anforderungen in eine neue Welt zurück, die die Mitarbeiter nicht kennen. Die Unternehmensführung meint oftmals intuitiv, dass all diese exponentiell gestiegenen Anforderungen den Mitarbeitern bekannt sind und erwartet ebenso intuitiv entsprechende Reaktionen. Diese bleiben oftmals aus, so dass das Band des Verständnisses zwischen Unternehmensführung und Belegschaft reißt. Die Mitarbeiter verspüren aber auch aus ihrer Sicht kommunikative Mängel, weil deren Signale an die Unternehmensführung nicht erwidert werden. Sender und Empfänger kommunizieren nunmehr wechselseitig auf verschiedenen Frequenzen.

Der Unternehmensführung muss dies bewusst sein. Sie muss sich gedanklich in die Stühle der Mitarbeiter setzen und versuchen, bei Anlegung des Wahrnehmungsfilters der Mitarbeiter sich selbst zu sehen. Ein Unternehmensführer, der sich in dieser Richtung öffnen kann, ist oftmals erschrocken über sich selbst und seiner großen Fehler.

Oftmals bleibt es bei den wechselseitigen Kommunikationsproblemen zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiter. Die Kluft wird immer größer und die Effizienz der Tätigkeit der Belegschaft sinkt. Damit werden die Erwartungen der Unternehmensführung an ihre Mitarbeiter um so mehr enttäuscht, was zu oftmals unfreundlichen Auseinandersetzungen führt. Sodann verlassen die Leistungsträger das Unternehmen und die Zusammensetzung der Belegschaft wird von einer negativen Risikoauslese beherrscht - mit oftmals fatalen Folgen für den Bestand des Unternehmens.

Einer solchen negativen Entwicklung kann vorgebeugt werden, wenn die Unternehmensführung so viel wie möglich an Aufgaben an Mitarbeiter delegiert. Damit kann sich die Unternehmensführung auf das Wesentliche konzentrieren und die Mitarbeiter werten eine solche Unternehmensführung als Vertrauensbeweis für die Belegschaft. Ferner bleibt es bei einer ständigen Kommunikation zwischen der Unternehmensführung und den leitenden Mitarbeitern, die die Ziele des Unternehmens an die weiteren Mitarbeitern weitertragen und als Kommunikationsbrücke fungieren. Schließlich gewinnen regelmäßige Anlässe zur Kommunikation zwischen allen Mitarbeitern, wie Betriebsfeste oder Belegschaftsversammlungen an großer Bedeutung. Die hierzu aufzuwendenden Kosten sind notwendige Kosten der Unternehmensführung und dürfen keinesfalls eingespart werden.

Der Übergang des Unternehmens in die nächste Phase muss diese Art der Zusammenarbeit verfeinern und strukturieren. Die Arbeitspläne müssen schriftlich erstellt und die Kompetenzen der leitenden Mitarbeiter klar festgelegt werden. Hier ist auch die Etablierung einer professionellen Personalabteilung und auch eine Strukturierung der betrieblichen Weiterbildung der Mitarbeiter notwendig.