Häufig kommen Unternehmen in die Krise. Das Erkennen der Krisenursachen eines Unternehmens dauert meist lange, weil die Krisenentstehung in der Regel ein schleichender Prozess ist, der nur allmählich sichtbar wird. Verursacht werden solche Krisen etwa durch Marktveränderungen oder durch strukturelle Organisationsschwächen, die erst im Wachstum eines Unternehmens ihr Schadenspotenzial entfalten.
Wer vorausschauend genug ist, erkennt die Krisenentstehung bereits in der Frühphase und kann dann meist zügig und nach außen unerkannt die Fehler beheben. Notwendig ist in der Regel eine Rekonstruktion des Unternehmens. Dadurch werden die Krisenherde beseitigt, bevor sie virulent werden. Oftmals wird diese Phase der Restrukturierung auch als Turnaround oder als Reengineering bezeichnet, indem eine schlecht funktionierende Maschine, hier das Unternehmen, zerlegt und danach neu zusammengebaut wird, so dass es wieder von nun an störungsfrei läuft. Eine solche Restrukturierung bedarf einer genauen Analyse der Ursachen und der gegenwärtigen Situation und eines Konzeptes. All dies wird dann in einem Restrukturierungsplan dargelegt.
Je mehr allerdings die Fehlererkennung und Fehlerbeseitigung verschleppt wird und die Krise des Unternehmens sichtbar geworden ist, desto schwieriger ist eine solche Rekonstruktion. Zunächst geht es um die Erreichung kurzfristiger Ziele, nämlich der Vermeidung einer Zahlungsunfähigkeit und damit der Vermeidung einer Insolvenz. In diesem Stadium der Krise spricht man dann nicht mehr von einer Rekonstruktion, sondern von einer Sanierung des Unternehmens. Auch hier bedarf es eines Sanierungskonzepts, das aber nunmehr nicht mehr nur ein interner Akt der Unternehmensführung ist, sondern weitreichende rechtliche Implikationen zur Folge hat. So ist ein solcher Sanierungsplan dann in der Regel durch dritte und vom Unternehmen unabhängige Personen zu erstellen.
Der Sanierungsplan ist dann Grundlage für Fragen, ob Vergleiche mit Gläubigern für diese risikofrei sind, d.h., ob sie das Risiko eingehen, dass innerhalb von zehn Jahren, falls das Unternehmen dennoch insolvent werden soll, dieser Vergleich vom Insolvenzverwalter angefochten und die vom Krisenunternehmen geleisteten Zahlungen von diesem zurückgefordert werden. Für Banken stellt der Sanierungsplan eine notwendige Grundlage für Fragen dar, ob sie in der Krise dem Unternehmen weiterhin noch Kredit zur Verfügung stellen können und für die Geschäftsführung stellt der Sanierungsplan die notwendige Grundlage für Fragen dar, ob sie noch Zahlungen aus der vorhandenen Masse leisten können.
Vor diesem Hintergrund hat sich auf der Grundlage betriebswirtschaftlicher und rechtlicher Bedingungen herausgebildet, welche Inhalte und Aussagen ein Sanierungsplan aufweisen muss. Das Buch befasst sich mit den Fragen, wie ein Restrukturierungs- und Sanierungsplan aufzustellen ist und welche rechtlichen Folgen es hat, wenn ein Sanierungsplan diese Regeln nicht einhält.
Das Buch beinhaltet Beispiele, Tipps und Checklisten. Es richtet sich insbesondere an Unternehmer, Unternehmensgründer, Geschäftsführer, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Unternehmensberater.
